איך מפחיתים את התלות במנכ"ל ובונים הנהלה עצמאית

בנינו טבלה שמגדירה מי רשאי להחליט על מה (מטריצת סמכויות)

יצרנו רשימה של ההחלטות שחוזרות בעסק: שינוי לוח עבודה, אישור הוצאה, פיצוי ללקוח, הנחה, החלפת ספק, שינוי סדר עדיפויות ותגובה לתלונה.

ליד כל החלטה נרשם מי רשאי להחליט לבד, מתי צריך להתייעץ ומתי חייבים להעביר את ההחלטה לרונן. לדוגמה, מנהל היה רשאי לאשר הנחה מסחרית רגילה של עד 15% ללא אישור נוסף. במקרה של תקלה או כשל בשירות, מנהל התפעול היה רשאי לאשר זיכוי או הנחה של עד 30% מגובה החיוב הרלוונטי. מעבר לכך נדרש אישור של רונן.

הגדרנו מתי בעיה באמת צריכה לעלות למנכ"ל (כללי הסלמה)

הגדרנו מצבים ברורים שבהם כן עוצרים ומערבים את רונן: לקוח אסטרטגי בסיכון, התחייבות כספית חריגה, אירוע בטיחותי או החלטה שיש לה השפעה רחבה על החברה.

לעומת זאת, בעיה נקודתית במשמרת, תלונה רגילה או עיכוב שאפשר לפתור ברמת הצוות נשארו אצל המנהל.

שינינו את הדרך שבה מנהל פונה לרונן

במקום הודעה כמו "מה לעשות עם הלקוח הזה?", המנהל התבקש להגיע עם שלושה דברים: מה קרה, מה כבר נעשה ומה הוא ממליץ לעשות.

כך גם כאשר היה צורך בהחלטה של רונן, הוא לא היה צריך להתחיל לאסוף את כל המידע מחדש.

קבענו שיחות אישיות קבועות בין מנהל לעובד (1:1)

כל מנהל התחיל לקיים שיחה אישית קבועה עם העובדים שלו. בשיחה לא עברו רק על משימות, אלא גם על בעיות חוזרות, עומס, איכות עבודה, לקוחות מורכבים ומה העובד צריך מהמנהל כדי לעבוד טוב יותר.

המטרה הייתה שבעיות של עובדים יטופלו אצל המנהל בזמן - ולא יצטברו עד שהן מגיעות למנכ"ל.

בנינו ישיבת תפעול שבועית עם פורמט קבוע

הישיבה קיבלה סדר ברור: מה קרה בשבוע הקודם, אילו משימות לא נסגרו, אילו לקוחות דורשים תשומת לב, מה צפוי בשבוע הבא ומי אחראי לכל פעולה.

במקום שרונן יעבור אחד-אחד וישאל "מה קורה עם זה?", המנהלים הגיעו עם תמונת מצב מוכנה.

העברנו לקוחות מרכזיים מאדם אחד למערכת

לכל לקוח מרכזי הוגדר איש קשר תפעולי קבוע. הלקוחות ידעו למי לפנות בנושאים שוטפים - תיאום, תקלה, שינוי או בקשה - ורונן נשאר מעורב רק בהחלטות חריגות, מסחריות או אסטרטגיות.